闫娜 王敏生 李文博 中国石化石油工程技术研究院
摘要：斯伦贝谢以提供一体化服务为目标，及早地布局了商业模式的创新，从改善自身的工作方式开始，以布局技术研发和产业链延伸为核心，推动公司运行效率和可靠性不断提升，取得了显著成效。追踪研究斯伦贝谢近十年商业模式创新的实践，总结出对行业商业模式管理具有借鉴意义的经验。
斯伦贝谢源自1926年在法国创立的勘测公司，经过90多年的发展和扩张，先后收购了数十家公司或其它公司的业务。目前，总部设在美国休斯顿，并在巴黎和海牙设立了准总部机构，在全球140多个国家设立了分支机构，业务领域涵盖测井、钻井、固井、油藏管理等多个领域，2016年营业收入达到278亿美元（公司年报），居全球首位，已发展成为全球业务链最长、规模最大的油服公司。据行业研究机构Spears&Associates2016年统计数据显示，其物探、测井、生产测试、固控、钻完井液等多项业务的市场份额以较大优势居全球首位，水力压裂等业务也占有较大份额。斯伦贝谢以提供创新的一体化服务模式为目标，进行了系统而深入的改革，本文研究斯伦贝谢商业模式创新的整个历程，希望能找到其成功的密码，为油服行业商业模式管理提供一些借鉴。
一、斯伦贝谢商业模式创新的行业背景及动因
（一）从油气行业繁荣时期的潜在危机中发现商业模式创新的必要性
斯伦贝谢的商业模式创新始于2007年，当时油价处于高位，勘探开发投资也呈上升态势，但斯伦贝谢敏感的观察到，在过去十年间，勘探开发投入增长了四倍，而油气产量却只提升了15%。产量曲线平缓，而油气发现与开发成本急剧上升，在这种情况下，即使油价保持在较高水平，油公司的持续发展也会受到挑战，这自然会威胁到油田服务的价格，油服公司的利润空间也必然会受到挤压。对于行业发展的潜在风险的危机意识，推动斯伦贝谢开始了以提供一体化服务为目的的内部改革。
（二）从主流合作模式的缺陷中找到了商业模式创新的价值点
油气行业主流商业模式的流程为，油公司负责设计油气田开发方案，该方案被分割成分散的作业项目，交由油公司采购部门分别组织招标，一般每个标均以价格最低为原则确定签约的油服公司。在这种模式下，油服公司进入油气项目的时间较晚，不能依据自身的技术实力为整体方案的优化提出建议，同时，招标的标准化操作导致价格只能评价相同的产品或服务，对于技术的差异性无从评判，使得先进的新技术无法参与竞争，或者油服公司不能享受新技术带来的整体绩效的提升。另外，在这种“碎片化”的模式下，众多利益主体为了各自的利益，在一个项目中顺序或者同时工作，相互的交接界面需要不断协调，会导致油公司管理成本的上升。所以，这种模式在经济性和技术发展上是次优的，从行业长远发展来看，商业模式的创新是双赢的事情。
（三）从石油工程技术发展趋势中发现商业模式创新的路径
信息化、集成化、智能化是石油工程技术的方向发展，未来石油工程以多源数据的准确及时传递为基础，各行业专家共享结构化有组织的数据，统一传递命令支配各个流程和环节，以统一规划、统一标准、数据共享、业务协同无缝链接、远程决策为特点，需要提升处于不同地理位置上的各专业、机构、公司的合作程度，在目前的商业模式下，各公司数据的格式差异及其商业机密属性形成了技术发展中最大的障碍。鉴于技术在行业发展中的决定性地位，要解决商业模式与技术发展趋势之间的冲突，必然要适应技术的发展，对商业模式做出调整，而商业模式创新成功的可能性取决于公司对技术的掌控程度，对于产业链较全面的大型油服公司来说，注重高新技术研发，为技术发展创造最优的内外部环境，占据行业先进技术标准，是实现商业模式创新的必然路径。
（四）从低油价运行中看到了加快商业模式创新的紧迫性
2014年，国际原油价格断崖式下降，重创了石油行业各类公司的经营业绩，所有公司都在围绕提高油气勘探开发效益寻求对策，这种形势为行业内的深度合作提供了新机遇。削减投资与降低价格只是暂时的平衡支撑点，绝非长久之计。油公司削减投资会制约经营业绩增长；油服公司降低服务价格可缓解短期的现金流压力，但利润空间却被严重压缩。为了避免出现这种“双输”的局面，迫切需要具有“乘法”效应的合作模式，一体化服务将成为自然的切入点。“能够提供更高绩效的服务方式，提供创新技术和更高整合度，且能为客户提高效率的油服公司将跑赢市场。”在这种思想的指导下，斯伦贝谢加快了商业模式创新的步伐。
二、斯伦贝谢商业模式创新的实践
（一）打破内部屏障，为机构整合化、资源管理集合化的商业模式创新提供组织支撑和效率保障。
2008年之前，斯伦贝谢的每个产品线都有自己的产品研发、供应链管理、设备维护、运输等支持部门，随着公司产品线逐渐增多，规模不断扩大，各产品线“小而全”的弊端逐渐显现，如重复建设导致成本增加，缺乏协同、不能发挥规模效益等。更为重要的是，内部条块分割形成了一体化服务的天然障碍。为了跨越这个障碍，斯伦贝谢首先对内部的支持系统进行了系统改革。
2008年启动了产品研发和工程系统的改革，经过五年的持续投入和调整，形成了统一的研发及工程组织，实现了不同产品线及125个产品研发中心之间的资源共享和知识、能力协同。2010年开始推动“全球服务/支持共享系统”的变革，变革内容包括供应链、运输、设备管理、后勤、维修及分销六大部分。各部分改革的基本路径是，将原来分散在各产品线的服务支持职能进行整合，建成区域机构，将产品线的部分职责和权利让渡给这些区域机构，使资源在一定区域内共享。从而促成资产、材料和备件更快、更低成本的运动。
内部支持系统的整合，为提供一体化服务奠定了组织支撑，为资源优化配置及技术集成创新创造了条件，为内部运行效率提升奠定了基础，调整后，斯伦贝谢资产利用率提高一倍，运营成本降低了25%，单位支持成本降低了10%（公司官网数据）。
（二）推进多头并举，加快扩张产业链，为商业模式创新提供完备的专业布局和更大的市场空间。
完备的产业链是提供一体化服务的物质基础，斯伦贝谢采取了多种手段迅速扩展自身的产业链。
收并购是斯伦贝谢迅速扩展产业链的主要方式，尤其是在决定进行商业模式创新的2007年前后，收并购数量达到高峰（如图1所示）。收并购使其业务链以测井为基础，逐渐覆盖了物探、钻测井、完井、增产等各个领域，逐渐培育了提供一体化服务的能力，2015年完成对的卡梅隆的收购后，将其业务链进一步扩张到先进的设备制造领域，为提供更具精准和更定制化的服务奠定了基础。收并购也是其占领市场，抢占技术制高点的重要方式，如对钻井液公司M-I L.L.C的收购，使其掌握了钻井液领域的话语权，对地球物理公司西方奇科的收购使其成为地球物理行业第一名，对史密斯国际的收购使其成为钻头行业的领导者。
图1 1926-2016年斯伦贝谢收并购数量
资料来源：
成立合资公司也是斯伦贝谢进行产业布局的重要方式，为了发展处于初期的技术，斯伦贝谢一般与在该领域具有较强竞争力的公司成立合资公司，待培养成熟后再并入，钻井液、钻头、地球物理都曾经历过大致相同的路径，2017年，斯伦贝谢宣布与威德福成立水力压裂合资公司，要打造水力压裂领域的行业领袖，此举被看做是斯伦贝谢提升水力压裂能力和占领相关市场的重要举措。另外，斯伦贝谢分别与俄罗斯欧亚大陆钻井公司、英国派特法等油服公司签署了战略合作协议。这种战略联盟可以延伸公司的产业链，提升一体化服务能力，拓展服务市场，减少竞争风险。
（三）实现知识共享，推动技术集成，为商业模式创新提供以技术快速转化和一体化服务的支撑。
斯伦贝谢在研发系统整合的基础上，以完善的计算机网络为基础建立了强大的知识储备及共享库，从全球各个研发中心、产品中心、分公司和油田现场获取知识并分享给全球所有员工，并将员工参与知识分享程度与绩效直接挂钩。通过这种知识共享，有效地把被收购公司的技术、人才和市场与母公司相融合，形成协同效应，最终实现了1+1>2的效果。例如，以提高技术创新速度，缩短产品上市时间和推进技术快速转化为目标，公司建立了可以在研发部门共享的标准化技术模块目录，以减少研发中的重复，并推广了使用标准化的斯伦贝谢产品开发方法。从公司网站公布的年度新技术数量来看，研发体系整合及知识共享库运行之后，新技术发布的速度明显上升，之前每年推出3-5项，之后上升到15-20项。
实现知识的共享与各部门的协同，有力推动了技术的集成。例如，斯伦贝谢一体化陆地钻井系统（IDS），以斯伦贝谢英国剑桥钻井中心及钻井事业部的井下技术专家五年的研究成果为主体，集成了卡梅隆的顶驱、管柱处理系统和防喷器技术、T&T（2015年收购）的钻机设计技术。另外，通过与Bauer的合资协议，获得了德国高超制造技术的支撑，系统中的软件由休斯顿和北京的软件中心完成，整个系统由大数据和云计算中心提供支持。众多部门的协同使IDS形成了由统一软件指挥的彻底一体化的钻井平台，成为了提供一体化服务，降低桶油成本的重要武器。
（四）提高运行效率，并以产品可靠性为核心，为商业模式创新提供了有效的客户服务和企业的利润空间
斯伦贝谢认为，将最可靠的设备和服务以最低的成本提供给油公司是油服公司发展的基础，依据这个原则，选择了提高运行效率、提高产品可靠性作为改革的主要着力点。在提高效率方面，借鉴汽车行业的成功方法，简化和清晰操作程序，利用先进的IT技术和运输规划，改革内部工作流程，对员工进行多技能培训，通过提升员工能力提高组织的运行效率。同时，通过为设备提供更及时完备的维护来提升设备的可靠性，设置区域性资产运营中心，为设备提供更及时的维护，使用无线射频芯片（RFID）、全球定位系统（GPS）、二维码等技术对资产进行全球追踪，并根据设备使用情况预测可能故障，提供相应维护措施。
远程操作中心和员工多技能培训也为斯伦贝谢商业模式创新产生了很好的效果。如在墨西哥，2013以来，有180多口井通过远程操作，在井场无定向钻井工程师的情况下完成了定向钻井施工；在厄瓜多尔，井场的钻井和修井现场施工人数分别减少了26%和40%。设备可靠性的改善使得由设备导致的客户非生产时间降低了80%。运行效率的提升，为斯伦贝谢迅速响应客户的需求创造了条件。而效率提升带来的成本降低，则为公司进行更为灵活的商业模式设计提供了更大的利润空间。
（五）抓住有效时机，开创多种一体化项目服务，为商业模式创新开创出更宽广的市场空间，创造出一体化项目运行的行业典范
斯伦贝谢最简单的一体化服务是一体化服务管理（ISM），由公司经过特殊训练的项目管理者，为同一勘探开发项目中涉及的多项产品/服务提供调度、规划和活动协调服务。在2016年初完工的与壳牌的ISM合同中，斯伦贝谢提供钻探设备服务，包括项目管理、钻井测量、固井、钻井液、测井、打捞和废弃服务，以及取心和油管服务。客户认为，斯伦贝谢的服务能够在计划外的事件中提供无法比拟的支持，使得整个项目有了世界级的表现。
更高层次的服务分为一体化钻井服务(IDS)和一体化生产服务(IPS)，一体化钻井项目中，合同双方关注的是钻井速度以及井筒在地层中的轨迹是否最优；一体化生产服务项目关注的是斯伦贝谢井筒干预工作对于产量的影响效果。这两种方式中，斯伦贝谢的收入都基于甲方的绩效，例如在阿拉斯加北坡油田的一个服务项目中，斯伦贝谢在钻井一体化平台中心部署了远程操作工作组，每年为客户节省18万美金的住宿和差旅费。
最高层次的一体化是一体化生产管理（SPM），斯伦贝谢承担整个油田的管理责任，动用自身所有的产品、服务和技术专家为油田的勘探开发服务，并从油田的增产中获得收益。挪威国家石油公司、BP、加拿大国家石油公司都曾表达过请油服公司参与油藏研究、开发方案设计等前期工作的意图，斯伦贝谢捕捉到了这个机会，与挪威国家石油公司经过仔细研讨，形成了SPM项目最早的施工标准；油价下跌后，斯伦贝谢提出的免费为油公司重复压裂，按产量分成计费的方式，既为油公司在资金紧张的情况下解决了生产难题，又在保证一定收益的情况下，保护和扩展了自身的市场份额。斯伦贝谢认为，现在市场上仍然存在很多一体化项目的商机，目前公司正在积极评估甲方的价值主张，项目的技术挑战，需要的合同架构，为以后开创出更多的一体化项目运作方式奠定基础。
三、斯伦贝谢商业模式创新的几点启示
最近几年，油公司一体化招标的比例有了大幅提升，反应了油公司希望限制供应商数量，追求与产业链长、有一体化服务能力的服务商进行更紧密合作的趋势。斯伦贝谢很好地利用和引导了这个趋势，在该类项目上形成了显著优势。截止到2015年底，斯伦贝谢在全球19个国家执行各类一体化项目60多个，在墨西哥、巴西等多个国家形成了示范样板，形成了市场开拓延伸的良性机制。纵观斯伦贝谢商业模式创新的整个过程，我们认为有以下几点可供业内同行分享。
第一，把商业模式创新看作企业持续健康发展的基本策略。现代管理学之父彼得∙德鲁克认为“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式创新是聚焦于企业持续发展而开展的一系列创造性构思。斯伦贝谢就是从发展环境的变化中看到商业模式创新的必要性，才启动了一系列内部改革等策划过程。国内油服公司多重视收入利润等指标，而这些只是对商业模式有效性的检验。要实现企业持续健康发展的目标，需要对企业的内外部经营环境保持敏感，将商业模式创新作为基本发展策略。
第二，把客户利益最大化作为商业模式创新的目标。客户需求是最关键的外部环境，商业模式策划的基础是首先弄清“为了谁、为什么”，斯伦贝谢商业模式创新的动因以及关键改革节点的选择，都围绕高效地为油公司提供低成本技术、降低勘探开发成本这个中心，这为其后续与众多油公司合作，成功地以创新方式运作各类项目奠定了基础。国内油服公司，特别是国有油服公司，在国内市场逐步开放和“走出去”的环境下，需进一步强化客户意识，才能在市场上占有一席之地。
第三，把技术发展作为商业模式创新的关键武器。油气行业属于技术密集型行业，能否响应和引导油公司的需求，很大程度上取决于油服公司是否掌握了油公司所需的技术，斯伦贝谢商业模式创新的努力在很大程度上都是在围绕提高技术研发速度、保证自身技术的行业领先性进行的。在目前的油服行业竞争格局中，要摆脱追随或被市场淘汰的命运，必须把技术发展作为市场竞争的关键武器。
第四，把内部改革作为商业模式创新的起点和基础。商业模式是对企业业务活动的整体构思和谋划，其创新可能涉及到研发、制造、营销等各个环节。发现客户需求是第一步，能否抓住时机实现自身发展，完全取决于企业顺应需求调动自身资源，提供出相应服务的能力。在斯伦贝谢这样一个产品线和分支机构众多，利益交叉分布的公司进行改革涉及到多个机构的调整和整合，以及多重职责和利益的让渡和协调，中间阻碍不言而喻，但斯伦贝谢以强大的执行力稳步推进了改革。国内油服公司应在提升执行力、增强组织灵活性上做足内功，才能与斯伦贝谢这样的一流企业同台竞技。
